目前，中国的零售企业正在面临着前所未有的生存压力。家乐福、华堂、万客隆这些国外大型零售商纷纷到中国市场抢滩，说明中国零售市场不仅没有饱和，反而有着更大的拓展空间。从外商投资零售企业的数量上来分析，目前国务院正式批准的合资零售企业只有２０家，加上各地自行批准的２７７家，总数不到３００家，还不到内资企业的千分之一。从销售额来看，最近两年外商投资零售企业的消费品零售额只占全社会消费品零售总额的２％左右，即使在自行批准合资零售企业最多的上海市和深圳市，外商投资零售企业的市场占有率也不到１０％。合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，要远远大于实际产生的市场压力。

　　其实，这些心理压力并非来自于外资大型零售企业的财大气粗，而是来自于我们国内企业经营策略的匮乏。从时间上看，多数外资（合资）大型企业已进入成熟期，市场经验丰富，有着一整套经营管理方略，而国内企业刚刚进入成长期，各方面很不成熟，还需不断提高。从本期中贸联－万客隆经营案例就可看出万客隆经营策略的诸多独到之处：如选址策略、价格定位、商品定位等，无一不显露万客隆对于未来的前瞻性和对于现实的适应性。通过这些分析，让我们更加清楚，研究这些国际零售企业的具体经营策略是非常必要的，同时也要想到，要想在零售行业生存，制定相应的经营策略是生存之本。

　　万客隆是本世纪６０年代从荷兰发展起来的跨国商贸公司，目前在全世界２６个国家和地区都有分店。万客隆隶属荷兰ＳＨＶ，ＳＨＶ是个有百年历史的家族式公司。它在很大程度上是一家物业公司，但同时也从事石油开采和经营万客隆连锁公司。万客隆连锁公司与世界排名第二的德国著名零售连锁公司麦德龙（Ｍｅｔｒｏ）是家族式的兄弟公司，万客隆目前在欧洲部分的业务由麦德龙管理。现在，万客隆已将经营的重点放到了亚洲和南美洲。中国是它在亚洲的重点开发对象，它计划逐步在中国国内开１５０家以上的连锁店。

　　中贸联一万客隆是经国务院批准，由对外贸易经济合作部所属中国土畜产品进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰ＳＨＶ一Ｍａｋｒｏ成立的合资公司，注册资本１．８亿美元，它是中国与荷兰政府间的合作项目。

　　进入中国以来，万客隆不断地发展壮大，在各城市的分店也越开越多。１９９６年９月２６日，“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业之初便创下了每天销售额４００万元的纪录，开业半年多的时间里累计销售额达５亿多元；１９９７年１２月７日，“汕头万客隆商场”开业；１９９７年１１月８日，“中贸联一万客隆”在北京洋桥店隆重开业。开业不久，于１９９８年春节前便创下了单日销售额４５０万元的佳绩，１９９８年３月１５日（消费者权益保护日）也达到了销售额３００万元以上的突破性纪录，在商业销售的淡季，每月的销售额均能保持在４０００万元以上，在普遍预测１９９８年为北京大商场的倒闭年份里，取得如此业绩，实属不易。近两年来，万客隆开设了北京东部地区的九仙桥店，其他店开设的准备工作也在进行。

　　万客隆这几年来取得了不少成绩，但在中国将进入ＷＴＯ的市场背景下，面对越来越多的竞争对手，万客隆也在不断改进（如增加个人消费卡等），以对应不断变化的市场。本案例从组织结构、选址策略、价格定位、商品定位、管理系统等方面对万客隆进行了一些分析，希望对国内商家有所帮助，请看本期万客隆市场营销案例。

　　一 组织结构

　　★万客隆店的组织结构在全球遵照同一模式，即在每个建店城市，分成总部与商场两大部分。建店城市的第一家店的楼上是总部所在地，为以后各连锁店的工作做指导和决策，实行统一由总部采购货物、结算和销售促进推广等运作方式。这样的组织结构使各分店可以有较多的权利，能够专心地销售商品，使商品达到最大销售量，获取最大销售额。因为分店方面只需考虑如何及时上货、补货，为顾客提供最快捷的服务，减少损耗，保证销售环节的畅通，而对于商品的结算、进货、促销等均不必操心，这些工作全部由总店负责。
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