一般来讲，当面对具体问题或事件时，领导者总是先将其分解为若干个部门，弄清楚每部分构成要素的特点，然后进行归类，在理解各部分意义的基础上，尽可能利用知识、智力的灵活性，按设想中的最优方式来把各要素重新组合起来，使之能对环境变化做出实际的反映，以求得企业内外的平衡。这就是所谓的战略思考。见下图：

　　企业领导人制订战略时为了获得竞争优势，而绝对的竞争优势是不存在的。因此，企业仅能获得相对与竞争对手的优势。因而，在领导者的战略思考过程中，应该能够确立以以下四个方面为基础的来构造战略思考的逻辑框架。

　　（一） 确定关键的战略因素。

　　确定关键的战略因素，需要从外部环境的机遇核威胁分析到企业内部的优势与劣势的具体分析，从原材料到产品售后服务的整个经营过程的评估。当然，对于企业领导者来讲，面面俱到不太可能，主要是要控制其中几个关键的环节，分析关键因素，抓住战机，及时将有限的资源集中于一个具有战略影响的功能中，迅速进入领先企业的地位，然后利用这一领先地位所产生的效应，加强其他功能，从而成为行业的主导企业。

　　（二） 开辟战略自由度。

　　关键战略因素有时指某一战略领域，范围过大，概念比较笼统。因此，战略领导者还应该围绕一个特定的关键战略因素所属的领域而采取战略行动的自由度思考，以选择一个特殊的方向来探求成功的战略。

　　所谓“战略自由度”是指能由问题的成因所引导出的切实可行的战略方向线簇。一般是由若干战略方向线构成。其概念的基本要素使目标，即领导者期望战略要素所能够获得的最大的值或者变量；其概念的基本功能是在关键的战略因素领域内，为确保竞争优势所采取的战略行动的自由程度，即可行的主要战略行动，其中方向线可能是单向的，也可能是多向的。因此，战略自由度的选择与确认，在某种程度上是对战略关键因素的进一步细化。

　　开辟战略自由度的程序有：

　　（1） 确认竞争中战略发展的主攻方向。

　　（2） 在主方向中抽象出几条主轴线，即战略自由度的方向线。

　　（3） 沿着每一条战略自由度的方向线找出关键点。

　　（4） 对每一个点进行成本--效益分析。

　　（5） 对每一个竞争对手可能在每个战略自由度方向线上的活动及顺序进行预测，完成完整的战略自由度选择分析图，为确定企业的最后的战略行动方案打下基础。

　　（三） 确定相对竞争优势。

　　一般来讲，竞争中的各个企业都会在争夺关键战略要素和开辟战略自由度方面作努力。但是，因为各企业的内部条件存在差异，因此许多企业不可能与强大的竞争对手做持久的抗衡。此时，高明的领导人有时会避开正面冲突，进行创新思考，另求他途，建立相对竞争优势。例如，在价格竞争中，如果单纯从降价（成品）出发，未必就是一条好措施。相反，如果在售后服务上大做文章，可能会另创出一片新天地。

　　（四） 积极主动的进攻。

　　创新，无疑为企业获得领先地位做出了重大的贡献。但当企业发展到一定程度后，无论做何种努力。企业都不会取得明显的进步，呈现了一定的僵局，领导者必须采取一些果断措施，主动积极的出击，向普遍接受的常识提出彻底挑战，另辟一条生路。