年初以来，农业银行党委按照全面从严治党、从严治行总体要求，在全行一级支行及以下机构全面推广实施“三线一网格”管理模式，更好落实“两个责任”，夯实基层和基础管理，案件防控能力水平得到提升。

　　提供“三大动力” 深耕细作“责任田”

　　贾勇

　　农业银行黑龙江分行党委书记、行长

　　“三线一网格”管理模式被员工形象地称为农业银行党建、纪检、运营工作和员工行为管理的“责任田”。从农业银行黑龙江分行的实践来看，截至6月末，共有11388名员工在规定时间内完成“三线一网格”管理系统履职任务，生成预警信息2817条，其中属实11条、部分属实20条。“三线一网格”管理模式精准高效的管理效能正在显现。

　　结合推广实施实际经验，要想深耕细作好“责任田”，必须提供三个强有力的动力。

　　一是发挥党委领导核心作用，提供组织推动动力。黑龙江分行将推广实施工作作为“一把手”工程，突出党委主责主职和党委班子成员分管责任，2月份以来，省分行党委班子分别在全行性重要会议、培训、基层调研过程中，部署安排推广实施工作，保障各项工作稳步推进。

　　二是加强党委书记、纪委书记和运营主管队伍建设，提供“三线”联动动力。黑龙江分行在落实总行关于重要岗位人员配备政策时，理解到位、执行到底。在推进过程中，采取行之有效的措施，克服一系列调配难题，保障全行基层党组织体系更趋完善。目前，党组织书记“一岗双责”得到真正落实;纪委书记专职化，精力更加集中;运营主管“内当家”“巡检员”的积极作用得到充分释放，“三线”联动控风险的格局初步形成。

　　三是夯实制度基础，提供网格化管理动力。黑龙江分行在总行规定的7项制度外，补充制定了领导干部“一岗双责”考核办法和基层纪检监察日常工作指引2项制度;绘制6张不同类型的网格模版，在IT系统原40项履职事项的基础上补充录入“三线”79项工作内容，助力员工履职更加清晰便捷。

　　注重人文关怀 不断丰富内涵

　　胡新智

　　农业银行上海分行党委书记、行长

　　农业银行上海分行党委高度重视“三线一网格”管理模式推广实施工作，按照农业银行党委统一部署，结合自身实际，突出“八个到位”，狠抓推广落地。分行成立专门机构，制定实施方案，广泛开展动员与培训工作。截至5月末，上海分行已基本完成配套制度建设、员工培训、网点人员调整等工作，辖内21家经营行相关责任主体依托系统正常履职，“三线一网格”管理模式在一级支行及以下机构全面运行。

　　“三线一网格”管理模式要发挥出最大效用，要在创新和实效上下功夫。按照周慕冰董事长视察上海分行时提出的“创新员工行为管理方式、赋予‘三线一网格’新的内涵”的要求，上海分行积极探索实践，提出“三线一网格+员工关爱”模式，即：坚持以人为本，强化人文关怀，突出正面引导，将从严管理和人文关怀相结合，将关爱融入监督，立足于思想上重视员工、感情上贴近员工、工作上依靠员工，打造心齐、气顺、风正、劲足的发展基础，努力探索和开创城市行管理新经验。

　　一是从以人为本的角度加强对员工的正面教育引导，强化思想认同，让员工认识到“三线一网格”与每个人息息相关，认识到抓早抓小、日常监督的出发点是对同事关爱，对事业负责。

　　二是围绕加强队伍建设，营造全行员工共同的精神家园。高度重视员工的成长，为员工提供职业发展规划和系统学习计划，提升人文修养和职业素养。完善人力资源管理机制，建立科学的激励机制，实现员工和农业银行共同发展。

　　三是关爱员工，通过形式多样的党团活动、工会活动、家访活动，让员工在工作中快乐，在快乐中生活，构建蓬勃向上的新型团队文化，营造和谐奋进的团队氛围。

　　高标准持续深化 助经营行稳致远

　　冯建龙

　　农业银行浙江分行党委书记、行长

　　农业银行浙江分行作为“三线一网格”管理模式率先探索行，坚持以更高的定位和标准持续抓深化。

　　一是完成了上推工作。不仅把“三线一网格”的管理体系、管理要求在基层深化并发挥效能，而且上推到省市县各级行本级部门和内设单元，建成省分行、二级分行、支行、网点四级4071个责任网格。目前省分行部室单独党支部覆盖率已达100%，二级分行和一级支行本部覆盖率达86%，同时还在各级行部门全部配置了运营合规员和支部纪检委员。

　　二是完善制度办法。结合前期探索情况和实践中发现的问题，对涉及“三线一网格”的11个主要办法均进行修订完善，确保管理的职责到哪里，相应的制度办法就针对性跟到哪里。

　　三是强化履职管理。规范和细化履职清单和履职模板，做到可操作、可检查、可评估。对网点党支部书记，细化落实六个方面54项履职要求;对纪委书记，明确五个方面35项工作职责;对运营主管，梳理需重点关注的三十个方面150个现场风险点;对部门运管员，明确10个必报事项。省分行成立了8个督导组，深入基层行现场督导。

　　四是优化信息系统。系统目前具备自动建格、履职提醒、督查督办、行为排查、行为建档、风险预警、操作留痕等功能。

　　通过深化实践和巩固提升，浙江分行越来越感到通过推进“三线一网格”管理模式强化“双基”管理，切中要害、意义深远。

　　一是通过顶层设计和综合治理，以党建树正气、纪检抓监督、运营盯事又盯人、网格化团队良性互动，进一步构建了“不想违、不敢违、不能违”的长效机制，达到群防群治、长治久安。

　　二是通过深扎基层，各责任主体意识提升，履职到位，让“要我做”变“我要做”真正在基层开花结果。

　　三是通过上推到各级行本级部门和内设单元，做到横向到边、纵向到底，消除了管理空白点，避免“灯下黑”。

　　四是通过优化系统，依托日常履职和行为排查线索数据库及时定点核查，实现了信息整合化、预警实时化、风控自动化，有效消除隐患，促进安全经营，大大提高了管理效率。

　　突出五个环节 做实十字文章

　　朱正罡

　　农业银行湖北分行党委书记、行长

　　“三线一网格”管理模式建立起“三支队伍”和“一个网格”，形成了系统管理、全面管控、上下联动、相互制约的“双基”管理平台、监督制约机制和齐抓共管案防格局，解决了岗位履职不严、制约失控、监督失效的问题。农业银行湖北分行党委高度重视“三线一网格”推广实施工作，突出“五个环节”，做好“十字文章”。

　　一是“机制”督导上下功夫。省、市、县三级行层层成立推广实施工作领导小组，建立起“党委扛起主体责任，党委书记第一责任，纪委书记具体落实，相关部门各司其责”的领导机制。统一制定方案，明确规定动作，倒排任务“工期”。依托系统研发先行优势，4月份在全辖“四级机构”全面上线运行，全行两万多名员工全部纳入网格管理。

　　二是“思想”认识上做文章。召开全省农行“三线一网格”推广实施视频大会，分级召开动员会议147场;统一编写《“三线一网格”50问》，做到人手一本;在经管网上开辟专栏，及时刊载文件制度、工作动态、经验作法;组织对全省136名一级支行纪委书记集中培训。

　　三是“人员”配备上想办法。通过“压机关保基层”、加强上下交流等，解决干部职数不足的问题，实现一级支行纪委书记专职化。此外，所有经营机构、所有内设部门党组织全覆盖，基层网点配备支部书记、运营主管全覆盖。

　　四是“制度”完善上出实招。围绕“三线”，出台相应工作指导意见与指引、考评办法等。

　　五是“难点”解决上动脑筋。在考核评价上，按照“权重10%、倒扣分制”的标准考核，实行党建工作专项考评和纪委书记单列考核。在信息处置上，探索“统一主体、五级分类、逐层管理、专业核查、快速处置”的预警信息处置机制。

　　全员防案控险 促进“双基”管理

　　湛东升

　　农业银行四川分行党委书记、行长

　　推广实施“三线一网格”管理模式对于农业银行改革发展具有重要意义。

　　一是有利于加强基层党组织建设。“三线一网格”管理模式以党建为统领，明确基层党支部建设全覆盖目标，建立党建工作清单，明晰任务、要求和措施，逐级压实党建责任，实现基层党建由虚向实、由弱变强，是全面推进落实农业银行党委“一个中心，两根支柱”的实践路径。

　　二是有利于更好地落实“两个责任”。“三线一网格”管理模式以纪检监督为保障，细化基层党组织负责人、纪委书记、纪检委员落实“两个责任”的履职要求和工作任务，并通过系统加以固化和定期提醒督促，推动“两个责任”向基层延伸。

　　三是有利于防控案件风险。“三线一网格”管理模式将全员纳入网格化管理，实现自上而下与自下而上相互监督，形成全员防控风险的大案防格局。

　　农业银行四川分行作为系统内大行，点多面广，管理链条长，提升“双基”管理水平，防控案件风险一直是工作中的重点。四川分行党委高度重视“三线一网格”管理模式的推广实施，坚持深化落实，全员参与，效果初步显现。截至6月末，四川分行一级支行纪委书记专职化占比达到94%。

　　同时，优先配备责任心强、敢抓敢管的党员干部担任网点党支部书记;明确运营主管为网点班子副职的角色定位，匹配相应薪酬待遇，畅通晋升通道，要求一级支行新提任的网点及部门负责人，具有运营主管岗位经历的人员比例不得低于40%。

　　此外，四川分行将“三线一网格”落实情况纳入省分行巡视和年度党风廉政建设责任制考核重要内容，考核结果与单位、与班子、与干部绩效挂钩。

　　全辖推广实施“三线一网格”管理模式后，基层党组织建设明显提速，党建工作有人抓，有人管;纪委书记作用更加凸显，履职更能聚焦主责主业，专心专注，敢抓敢为，严肃追责和问责;运营主管内当家角色更加清晰，全员防案控险的意识显著提升。

　　提升认识站位 做实工作措施

　　王大军

　　农业银行厦门分行党委书记、行长

　　实践证明，“三线一网格”管理模式是贯彻党对金融工作统一领导，确保正确办行方向，加强党风廉政建设，防范金融风险和案件，保障金融安全的有效抓手。

　　农业银行厦门分行党委高度重视“三线一网格”管理模式推广实施工作，精心组织，按照实施方案要求，一个节点一个节点抓，一个环节一个环节抓。

　　强化顶层设计，制定和完善7项配套制度，实现了重点人员管理制度、岗位职责及操作规范、网格化管理制度的相互衔接。

　　强化组织建设，明确党员发展对象优先向基层倾斜，实现辖内二级支行全部成立独立党支部;搭建网格化系统，实时监测监控，加大培训指导，实现系统平稳运行;创新宣传方式，定期发布“三线一网格”管理模式应知应会信息，实现员工广泛参与。

　　加强督导检查，抓住“关键少数”，以工作汇报制度为抓手，全程跟踪推进情况，对发现的问题线索及时督促核查处理，实现“半年见行动”的目标要求。

　　厦门分行将进一步细化推广措施，持续推动“三线一网格”管理模式落地生根。具体要做好“四抓”：

　　一是抓深化认识。在年中工作会上，做好再动员、再部署，做到“三线一网格”管理模式核心要义入脑入心，形成员工行动自觉。

　　二是抓全面推广。结合厦门分行城市行特点，超前谋划，及早安排，在总结一级支行实施经验的基础上，研究制定在分行机关各部室推广实施方案，力争年底前实现全面推广。

　　三是抓工作实效。以问题为导向，多策并举，提升网格管理智能化水平，加大培训力度，强化检查督导，培育“家园文化”。

　　四是抓探索创新。不断总结案件风险防控和员工行为管理工作经验，创新工作方法，做出厦门分行特色。