2008年，中化国际天然橡胶业务海外收购的一个工厂运营陷入了尴尬。
　　一年前，他们收购了马来西亚的欧马公司，作为天然橡胶业务走出去战略的试水练兵。刚收购后，原来的管理层基本留用，然后为了便于管理和高效协同，中化国际于是用自己有着丰富经验的团队取代了原有的管理团队。然而，这个新收购的企业整体业务形势急转直下。
　　怎么回事?原来当地的天然橡胶生产经营要依靠千丝万缕的人际关系才能顺利开展，业务不复杂，但是换一拨人就不行了。在分析好外部环境后，中化国际又重新请回了原有的管理团队，这家企业的生产经营很快又步入正轨。
　　中化国际总经理覃衡德向《国资报告》回顾这段旧事，他最大的感触就是走出去没那么容易，“单打独斗、一统江山的做法，是成功不了的。必须要有开放的胸怀和合作思维。”
　　目前，中国中化集团公司的跨国指数在中国企业中排在前列，中化国际作为中化集团在国内A股的上市企业，10多年来已经由一家单纯的贸易公司转型为现在聚焦化工和橡胶两大核心主业，在农药、橡胶化学品、化工新材料、化工物流和天然橡胶等业务领域具备全球竞争力的有限多元化产业集团。天然橡胶是中化国际最典型的海外业务板块之一。
　　这十余年间，中化国际以非同寻常的耐心，步步为营、从无到有，成为全球第三、国内第一的的天然橡胶供应商，其中值得借鉴的除了资本运作、生产经营外，还有公司在国际化过程中的稳扎稳打、避险有术。
　　“这些年我们看到不少走出去的中国企业遭遇失败，因为他们自身没有做好充分的准备。”中化集团总裁助理、中化国际董事长张增根这样感慨。
　　说起来中化从事天然橡胶和合成橡胶贸易、营销业务已有近60年，从1953年“米胶协议”开始就作为国家队从东南亚组织天然橡胶资源，以满足国内汽车工业和国防安全需求。但在2003年之前，中化的橡胶业务是在配额条件下的贸易经营，并不掌握资源。
　　2004年，随着市场化改革，国家取消了给予中化的独家配额，制造商和贸易商迅速进入中国市场，中化国际的橡胶业务面临很大挑战。“做了50多年橡胶业务的中化反倒成了市场上最不会做橡胶的企业，失去了很多合作伙伴。橡胶业务经营量大幅下降。”覃衡德回忆到。从2004年开始，中化国际深入反思、认真分析，单纯做贸易没有前途，一定要走市场化、国际化道路。
　　也正是从这一年开始，中化国际尝试转型，在海南、云南天然橡胶产区进行了一系列并购，完成了国内天胶加工业的投资布局。这个阶段可以称之为中化天胶的第一跳。在完成国内天然橡胶主产区的战略布局之后，中化国际将目光放在了全球市场上。国内天胶产量仅占全球产量的7%左右，且上升空间有限，在国内并购整合的基础上积极向东南亚天然橡胶主产区寻求拓展是必然的选择。中化国际于2007年收购了马来西亚欧马橡胶公司75%的股权，构建中化天然橡胶海外拓展的桥头堡。
　　通过欧马项目中化国际了解了海外天胶加工业的运营模式和竞争要点，经历了跨文化整合的风风雨雨，初步建立和培养了具有全球化视野和管理能力的团队，这给中化国际后来的一系列并购打下了基础。
　　2008年9月，中化国际收购新加坡上市公司GMGGlobalLtd51%的股权，成为其控股股东。收购总对价为2.67亿新币(约合13.35亿元人民币，按1：5汇率进行计算)，是当时中化国际投资总额最大的并购项目，是中化国际第一次并购海外上市公司，使中化国际第一次拥有了种植资源，也第一次走进了非洲。随后，2009年12月，GMG在印尼的西加里曼丹并购了PT.SentosaCo,Ltd(一家产能3万吨的天胶加工厂),将在印度尼西亚的年产能提高到了6万吨。
　　以上可以成为中化国际第二跳，这时公司已经积累了较丰富的经验，可以下一盘更大的棋了。
　　Sentosa的并购使中化国际意识到，简单依靠并购独立的加工厂来形成自己的天然橡胶加工布局，不能满足公司橡胶业务战略发展的需求，于是有了以下两个集团并购：
　　1)2010年11月，GMG并购泰国德美行，在泰国南部天胶主产区新增20万吨天胶加工能力。
　　德美行是由著名海外爱国华侨李引桐先生于1954年创立的，在80年代曾是全球最大的天然橡胶加工企业之一，鼎盛时期在泰国有14间天然橡胶加工厂，年产能达到40万吨。1999年至2003年期间，经营陷于困境。
　　收购德美行是中化国际天胶拓展战略的重要步骤，通过本次收购，公司天胶加工能力由并购前的30万吨增加至50万吨，中化一举进入了全球天然橡胶最大产区。
　　2)2012年2月，GMG投资持有比利时SIAT集团35%的股份。
　　SIAT的总部在比利时，其种植园资产位于非洲的科特迪瓦、加纳、尼日利亚和加蓬四国，主要业务为天然橡胶和油棕的种植、加工、生产和销售，拥有18个种植园和1个牧场，天然橡胶年加工产能8万吨。
　　这是中化国际的第三跳。至此，通过投资并购及能力建设，中化天胶的国际化版图已具规模，形成种植、加工、营销全链条经营，业务遍及12个国家和地区、覆盖全球市场的产业链布局。
　　下一步中化国际的发展规划是：在全球范围按“两极双轨”拓展资源，(“两极”是指非洲和亚洲的两个天然橡胶产区进行战略拓展，“双轨”是指在天然橡胶的种植和加工两个领域进行投资)，并继续提升以中国市场为核心的全球营销能力。
　　中化国际在2007年选择并购体量较小的马来西亚欧马公司，现在看来是明智的决定。通过欧马项目，中化国际了解了海外天胶加工业的运营模式和竞争要点，经历了跨文化整合的风风雨雨，初步建立和培养了具有全球化视野和管理能力的团队，这为后来并购GMG以及基于GMG平台的一系列并购打下了很好的基础。
　　中化国际管理层深感并购不易、整合任务更艰巨。这几年中化国际大踏步投资海外天胶种植和加工业，并购后的整合任务更加艰巨。一方面各并购单元在进入中化体系后很大程度上仍然延用并购前的运营模式，在原料收购、产品销售和人才体系建设方面亟待整合提高。另一方面中化国际自己原有的天胶运营单元与新并购单元间的整合对接尚没有完成，在一定程度上限制了产业链协同价值的发挥和管理效率的提升。目前，中化国际正在布置旗下天胶产业资源的深度整合。
　　人才也是中化天胶产业面临的长期问题。目前中化国际业务已经覆盖非洲、东南亚、欧洲、中国，在如此大的范围内进行长期投资，不可能完全依靠国内人才，必须建立全球化的人才吸收、培养和使用机制。培育和构建跨文化、跨语言、跨地域的企业文化和运营管理体系是中化国际自2007年投资海外天胶产业以来时时刻刻都要应对的挑战。
　　据介绍，根据业务进展情况，中化国际急需了解非洲、泰国、印尼社会文化，懂法语、印尼语、泰语以及懂天然橡胶产业特点的国际化复合人才同时，对于外派到艰苦地区工作的管理人员的薪酬待遇以及保障尚需提高和完善。
　　为解决此类挑战，他们逐渐探索形成了“三三制”的人才结构，在中化天胶的海外总管理平台——新加坡GMG公司：三分之一来自中国但有英文工作能力，完全听得懂中化的语言三分之一来自新加坡但中文很强有潜力成为海外中化人三分之一来自其他文化背景、不一定会中文但有很高的职业素养。
　　在非洲、东南亚的当地公司，本土化是基本解决方案，除个别岗位外，选当地人、培养当地人，送到中国培训，提升其对中化的认同感和归属感，最终锻造成中化的外籍干部，他们认为这是可持续之道。为此，搭建平台极为重要，好的平台可以集聚国际化人才和资本。GMG和SIAT两个平台使中化国际可以在东南亚和欧洲招募人才、构建国际化团队。
　　市场环境带来的压力也非常大。近年来外部环境持续恶化、橡胶价格从2011年初的5300美元/吨跌至目前的1500美元/吨上下，种植胶已至成本线、加工厂的购销价差严重倒挂。天然胶价格的巨幅下跌也令中化国际遭遇了前所未有的挑战。2014年，中化国际关停了印尼一间赢利能力差的加工厂，止损效果明显。这表现了管理层敢于直面问题、采取行动的责任和勇气，也说明中化在海外的天胶资产布局已经到了可以优化强者、退出弱者的阶段。
　　在困难的外部环境下，中化在海外的工厂和种植园自2014年中期开始都制定和实施了成本控制措施。大的方面如原料的干胶含量控制、电力消耗、长途运输费用，小的方面如一次合格率、包装袋、人工台班等。这些措施取得了好的效果。中化的海外天胶业务就这样经历风雨，外部优化布局、内部提升效率，目前已经超越了“跑马圈地”的粗放投资阶段，进入了精益管理、提升内涵的新发展阶段。
　　中化国际天然橡胶产业在国际化经营发展中，从不敢忽视风险控制。来看看他们的风控之道。
　　在营销方面，建立覆盖主要消费客户的全球营销渠道，以自产胶为依托、通过稳定的长约形式，与跨国轮胎企业形成战略合作关系在资源方面，按“两极双轨”的战略框架拓展，使得中化成为全球为数不多的同时在亚洲和非洲拥有天胶种植和加工资源的公司，独有的布局形成了差异化优势，构筑长期持续竞争能力。
　　股权构架稳健、抗风险能力强。目前，中化国际天然橡胶业务投资基本股权构架是：以上海上市公司中化国际作为出资人，持有新加坡上市公司GMG公司51%的股权GMG公司持有泰国德美行的控股权，持有科特迪瓦TRCI51%的股权，持有ITCA60%的股权，持有喀麦隆两个种植平台80%以上的股权。GMG还持有SIAT集团35%的股份该比利时公司往下持有非洲科特迪瓦、加纳、加蓬和尼日利亚四国子公司的均超过60%以上的控股权。
　　以上股权构架产生三个效用：一是通过股权杠杆放大资本体量，以51%的投资换取100%的业务量，多层放大，实现了“少花钱、多办事”的诉求二是有效地降低了国别政治风险。利用国际化的运营平台则可以有效缓解此类风险三是与所在国的组织或个人建立股权利益纽带、构建了合作共赢的平台，使得当地合作者愿意为中化是大股东的合资公司出力献策，从而避免了水土不服问题。
　　带动经济、关注民生，注重长远发展。中化在各所在国的种植园和加工厂是当地政府的主要税收来源，雇佣大量劳动力从而提供就业，又向周边地区的农民提供种苗和种植技术，带动小农户进行天然橡胶和棕油种植。在科特迪瓦，中化通过收购的ITCA与50万个当地橡胶种植农户紧密联系在了一起，成了战略合作者，推动了当地经济发展。在喀麦隆，中化在进行天然橡胶种植和加工等民生性长期产业投资，促进当地社会经济发展的同时，持续开展社会公益事业。中化国际在喀麦隆有当地员工近6000名，加上员工家属，种植园满足了当地3万多人的生活需求。公司还设立有中学、技校、小学、幼儿园和综合医院，为促进当地教育、医疗卫生条件的改善发挥了重要作用。
　　以提供就业机会、拉动地方经济、改善当地民生、增加税收为主要特点，企业的可持续发展有了保障，同时也增强了抵抗各类风险的能力，从而与项目所在地实现共赢发展。
　　中化国际天胶产业国际化拓展过程中，既有成功的喜悦，也有失利的教训。经过十余年的探索，他们总结出五大经验，或许可以为一带一路背景下积极寻求走出去的中国企业提供一些借鉴。
　　谋定而后动，一步一个脚印
　　战略转型是一场持之以恒的“战争”，明确战略目标，用全球视野来分析行业特点、竞争格局、自身能力，然后梳理实施路径和步骤。知己知彼，百战百胜。
　　以橡胶产业为例，转型之初，明确了“先海南，后云南先国内，后国外先加工，后种植”的战略实施路径，而国内的加工厂并购彻底改变了中化橡胶原有的贸易模式，摸索了实业管理经验，为“走出去”做好了准备，这个打基础的过程经历了五年的周期。要打好国际化这场战役，开战之前一定要先做准备，不打无准备之仗，打则必胜。
　　战略是核心，研究是先导
　　沿着既定战略方向，坚持深入研究是转型成功的一个很重要因素，可以说，没有持续主动的行业研究，就无法完成真正的战略转型。
　　同样，在转型后期，对行业仍要保持持续跟踪研究，这是产业平台核心能力不断提升的重要保障。
　　可复制的管理体系，“输出”的软实力
　　完善的战略管理体系和可复制的运营管控体系是实施成功转型的体系保障，前者保证所有经营围绕战略方向展开，不走样不偏题，后者保证战略的可执行可贯彻，二者缺一不可。
　　中化国际已建立起了一整套完整的战略管理体系，贯通从战略研究、战略规划、业务发展、产业整合到绩效管理的全过程，而运营管控体系则包括财务管理体系，人力资源管理体系，管理信息系统等。可复制可输出的管理体系是国际化战略顺利实施的重要保障。
　　“人”始终是国际化转型的核心要素
　　在国际化转型中，经常容易出现两种情况：要么完全依靠原有团队，原有团队与期望差距较大，战略目标容易存在分歧要么完全依靠派出团队，但派出人员能力经验存在欠缺，文化冲突加剧。
　　中化国际在战略转型的过程中，产业化、国际化高端人才的瓶颈尤其突出。如何能够实现高端人才的引进、保留和激励，并对他们加以有效地管理，如何建立内部人才培养机制，是决定战略转型能走多远的关键性因素。
　　经过多年的实践，中化国际认为，应坚持内外融合，共同协作，用国际化的方式吸引人才，以开放的心态相互尊重彼此文化差异，既要关注对原有团队的分析、保留、评估，也要实现原有团队与外派团队的融合，如此才能发挥各自优势、促进协同发展。
　　合作才有共赢
　　中化国际国际化拓展中，大部分是借助国际化合作，通过坚持与合作伙伴在共赢的前提下建立长久的互信，摸索逐步形成了特有的多种合作模式，通过合作互补共赢，降低投资风险。这种合作包括：彼此理解和尊重核心利益，在合作中做到有原则、有底线，但信守承诺，坚持与合作伙伴坦诚沟通，遵守规则，尽最大努力构建双赢局面通过跨区域合作(如GMG、SIAT)大大降低国别风险优势互补，与下属企业中的小股东协调，明确角色定位等。
　　过去十多年，我们见到太多仓促走出去失败的案例。今后一些年，中国企业走出去几乎必然会形成新的热潮，中化国际的成功经历或许可以带给企业界一些借鉴，减少一些浮躁。